ახალი კვლევის მიხედვით, რომელიც McKinsey Health Institute-მა ჩაატარა, აზიის ქვეყნებში დასაქმებულებთა შორის „გადაწვის სინდრომის“ (burnout) განვითარების მაჩვენებელი საგანგაშოდ მაღალია და გლობალურ ნორმას აღემატება. თუ მსოფლიოში ყოველი მეოთხე დასაქმებული განიცდის გადაწვის სინდრომის სიმპტომებს, აზიაში ეს მაჩვენებელი თითქმის ერთ მესამედს უახლოვდება.
აღნიშნული ტენდენცია ბიზნეს ლიდერებს რეგიონში სერიოზული გამოწვევის წინაშე აყენებს, რადგან ფსიქიკური ჯანმრთელობის გაუარესება პირდაპირ კავშირშია კადრების გადინებასთან, პროდუქტიულობის შემცირებასთან და გაზრდილ დანახარჯებთან.
კვლევამ, რომელშიც 15,000-მდე დასაქმებული და 1,000 HR მონაწილეობდა (აზიიდან წარმოდგენილი იყო ინდოეთი, იაპონია, ავსტრალია და ჩინეთი), გამოავლინა ერთი დომინანტური ფაქტორი: ტოქსიკური სამუშაო გარემო
ტოქსიკური სამუშაო გარემო მთელი აზიისთვის წამყვანი პრობლემაა, ის გადაწვისა და სამსახურიდან წასვლის შემთხვევების 60%-ზე მეტს შეადგენს. მაგალითად, ინდოეთში ტოქსიკურობის გავლენა ყველაზე დომინანტურია, სადაც ის გადაწვის შემთხვევების თითქმის 90%-ის მიზეზია, რის გამოც დასაქმებულები წასვლის სურვილს გლობალურ საშუალოზე 60%-ით მეტად გამოხატავენ.
განმარტებისთვის, ტოქსიკური სამუშაო გარემო არის სივრცე, სადაც სამუშაო კულტურა და ქცევები იწვევს მძიმე სტრესს, არასტაბილურობას და ზიანს თანამშრომლების ფსიქიკურ და ფიზიკურ ჯანმრთელობაზე.
იაპონიაში კი, ტოქსიკური სამუშაოს გავლენა ნაკლები სიმწვავით დგას, მაგრამ წინა პლანზე სამუშაოსა და პირადი ცხოვრების ბალანსის (work/life balance) დარღვევაა, რაც ღრმად ფესვგადგმული კულტურული ნორმებით და სამუშაო დროის ხანგრძლივობით არის განპირობებული. რაც შეეხება ავსტრალიას, აქ მნიშვნელოვანი პრობლემა აღმოჩნდა ინკლუზიურობისა და მიკუთვნილების განცდის ნაკლებობა.
აზიის ლიდერებს შეუძლიათ სიტუაციის შეცვლა და უფრო ჯანსაღი სამუშაო გარემოს შექმნა, თუ სამ მთავარ საკითხზე გაამახვილებენ ყურადღებას:
- აუცილებელია ტოქსიკური ქცევის უპირობო აღმოფხვრა. ლიდერებმა უნდა დაადგინონ მკაცრი სტანდარტები მისაღებ ქცევაზე და არ დაუშვან ტოქსიკური გარემოს ფორმირება, რადგან ის ყველაზე დიდი ზიანის მომტანია.
- ინდივიდუალური დახმარების შეთავაზება: საჭიროა დაივიწყონ „ერთი ზომა ყველასთვის“ მიდგომა. აუცილებელია, რომ თანამშრომლებს ემპათიით ჰკითხონ, კონკრეტულად რა სჭირდებათ მათ.
- რეგულარული, მოკლე კითხვარების გამოყენება: ლიდერები არ უნდა დაელოდონ წელიწადში ერთხელ ჩატარებულ მოსაწყენ გამოკითხვას. ნაცვლად ამისა, უნდა გამოიყენონ რეგულარული, მოკლე კითხვარები, რათა სწრაფად მიიღონ ინფორმაცია პრობლემურ თემებზე და მყისიერად იმოქმედონ.
წყარო: mckinsey
